Quand la hache tombe... La mode du downsizing

Jean Nolet, 49 ans, a été embauché chez Maple Leaf à Montréal en 1974. Il a perdu son emploi de journalier en 1996, toujours chez Maple Leaf. Lors des premières vagues de licenciements en 1992, il a vu ses collègues accablés de «divorces, de dépressions, il y en a qui sont tombés malades, il y en a qui sont partis et qui ne se sont jamais trouvé une autre job.»

Les salariés de Maple Leaf tombaient de haut: ils gagnaient en moyenne 36 000$ par année pour 40 heures par semaine, assure Jean Nolet, qui a été président du syndicat local. «Avec les heures supplémentaires, on pouvait faire jusqu'à 60 000$ par an. Ça marchait très bien. Les pertes d'emploi, on pense toujours que ça arrive aux autres, confie Jean Nolet. On se disait que Maple Leaf est une grosse compagnie qui existe depuis 70 ans...»

En 1992, l'entreprise a fermé son usine de produits de salaison de Montréal (414 mises à pied) puis, en janvier 1997, Viandes Maple Leaf à Saint-Laurent (110 emplois perdus).

Restructurer... mais pour quoi au juste?

Les mises à pied qui frappent les esprits sont plutôt celles qui surviennent sans crier gare, le plus souvent au nom d'une restructuration. Dans le cas de Maple Leaf, l'entreprise a tout bonnement transféré une partie de sa production en Ontario.

La restructuration d'entreprise, popularisée en 1993 par l'auteur-gourou James Champy (Reengineering the Corporation), est un changement destiné à améliorer la performance par un ou plusieurs des moyens suivants: augmentation de la satisfaction de la clientèle, qualité totale, contrôle des stocks, expansion de la part de marché, aplatissement des hiérarchies, sous-traitance et impartition, nouvelles organisations du travail... et mises à pied.

Si des licenciements peuvent s'inscrire dans une restructuration, il ne s'agit pas d'une étape obligatoire pour brasser la cage d'une organisation. Il y a des licenciements plus sauvages que d'autres, et des restructurations plus justifiées que d'autres. Surtout quand un effet de mode se manifeste. Cas tristement célèbre, le 2 janvier 1996, le géant américain des communications AT&T amorçait le licenciement de 40 000 employés. Un sur six! Le motif: restructuration d'un titan pourtant rentable.

Les cadres constituent la cible privilégiée de cette «destruction créatrice». Aux États-Unis, entre 1989 et 1991, 17% des réductions de postes ont touché les cadres moyens bien qu'ils ne formaient que de 5 à 8% de la force de travail. Plus de 85% des sociétés répertoriées au Fortune 500 ont réduit leurs effectifs de cadres entre 1987 et 1991.

Les baby-boomers amputés de leur stabilité d'emploi

Aux restructurations s'ajoute un phénomène qui passera à l'Histoire comme une marque des années 90: les départs volontaires afin d'atteindre le déficit zéro. Par exemple, en vertu d'un objectif de réduction des dépenses de 800 millions$, le gouvernement québécois a convaincu, en juillet 1997, plus de 30 000 de ses employés d'accepter un plan de retraite en échange de leur démission. Plus du double de l'estimation de Québec lors de l'annonce de son programme en avril 1997! Dans le seul réseau de la santé, les 7 000 départs prévus en avril sont passés à plus de 13 000 au mois d'août suivant.

Justement, on retrouve fréquemment le syndrome du survivant dans les grandes entreprises privées et publiques où la sécurité d'emploi semblait, jusqu'aux récentes vagues de licenciements, un acquis. L'âge peut donc jouer un rôle important, car les 45 et plus qui ont travaillé longtemps dans de grandes organisations stables acceptent mal la précarisation de l'emploi et éprouvent des difficultés à se recycler. Une réalité qui effraie moins les jeunes, habitués à l'emploi précaire, au travail autonome, aux «McJobs» en attendant mieux.

«Le problème fondamental du syndrome, c'est la notion d'identité», affirme Serge Rainville, un conseiller d'orientation et en relations industrielles qui a souvent oeuvré auprès de survivants des licenciements. «Il y a des gens qui ont mis toute leur identité dans leur employeur, dit-il. Alors quand la structure de leur organisation change de façon importante, ils sont démunis.»

Dans un monde où l'emploi est de plus en plus exigeant et précaire, paradoxalement le travail trône encore au sommet des valeurs sociales. Puisque la famille, la religion et l'appartenance à la communauté ne jouent plus un rôle identitaire central, le travail est le déterminant numéro un du statut social. Il donne sens à l'existence. D'où l'ampleur de la crise personnelle qui frappe les chômeurs et les «survivants».

Lors d'une conférence prononcée en avril 1996, Johanne de Montigny, psychologue à l'unité des soins palliatifs de l'Hôpital Royal Victoria ainsi que chargée de cours au Centre d'études sur la mort de l'Université de Montréal, décrivait l'importance du syndrome du survivant dans le réseau de la santé. Elle-même rescapée d'un écrasement d'avion survenu en 1979, elle s'interrogeait sur la signification de l'expression «syndrome du survivant» dans le monde du travail. «La vie des travailleurs est-elle réellement menacée?, demandait-elle. Ne serait-ce pas plutôt le travail qui est menacé? Or si le travail définit la vie, il est clair qu'il s'agit alors d'une vie menacée.»