Quand la hache tombe... Du zèle à la démotivation

Tenaillés par la peur de perdre leur emploi, des «survivants» travaillent plus fort pour prouver qu'ils sont compétents. Accablés de fatigue et de stress, ils commettent cependant des erreurs qui diminuent la productivité de l'entreprise; leur zèle ne sert donc à rien. D'autres souffrent de démotivation, de l'abandon de toute attente envers l'entreprise.

Le surmenage peut causer des problèmes physiques: accidents de travail, maux de dos, burn-out. Figurent aussi les ennuis de nature psychologique: anxiété, insomnie, toxicomanie, détresse psychologique, dépression. Stade ultime de la surperformance: mourir d'avoir trop travaillé (une dépression sévère mène au suicide ou le zèle excessif provoque ce que les Japonais appellent karoshi: un burn-out fatal).

Débordée

Les licenciements laissent fréquemment les survivants aux prises avec le travail jadis abattu par leurs anciens collègues. Ginette L'Heureux, commis-comptable, travaille chez Pirelli Câbles (Saint-Jean-sur-Richelieu) depuis 1979. Cette entreprise spécialisée dans la fabrication de câbles de haut voltage et de fibre optique comptait 342 employés à l'été 1997.

«Moi, je me sens coincée, même avec 17 années d'expérience dans la comptabilité, confie Ginette L'Heureux lors d'une entrevue menée en juillet 1997. À la dernière vague de coupures, ils ont coupé deux postes dans les comptes payables. Dans une compagnie où il y a plus de 200 employés dans la production, ça implique une grande quantité de factures à traiter.»

Résultat: bien qu'elle soit officiellement responsable de la comptabilité des actifs immobiliers, Ginette L'Heureux ne s'occupe que des comptes payables. «La gestion des actifs immobiliers, je n'ai pas touché à ça depuis janvier 1997», assure-t-elle. Manque de pot, «dans les comptes payables, on a du retard, c'est épouvantable, juge Ginette L'Heureux. C'est ridicule parce que ça n'a pas de rapport avec la capacité de payer de Pirelli, seulement rapport avec le manque de personnel. Ce qu'on nous demande, c'est de butcher notre travail, d'aller au plus vite», déplore l'employée.

Directeur des ressources humaines de Pirelli Câbles, Louis Tassé confirme qu'au début de l'année 1997, 12 employés ont dū quitter les départements de la comptabilité, des ventes et du marketing. «Le fait qu'on ait restructuré dans la vente et la comptabilité en enlevant les leaders, ça n'a pas aidé», confesse Louis Tassé. Sa marge de manoeuvre est mince, car les licenciements sont ordonnés du siège social de Pirelli, aux États-Unis.

En downsizing permanent

«Pour moi, un survivant, c'est quand le désastre est terminé et que tu commences à rebâtir ta cabane avec les bouts de planche que tu ramasses. Nous autres, c'est pas le cas parce que c'est jamais réglé». Ce «nous autres», ce sont les employés de Bell Canada comme Michel Bernardin, installateur-réparateur de lignes résidentielles. «Il y a beaucoup de gens en burn-out, affirme Michel Bernardin. Ce n'est pas mon cas, même si j'aimerais ça des fois en péter un! Mais je suis très anxieux. J'ai été des mois à mal dormir, je ne suis jamais sūr du lendemain.»

À l'origine des ennuis de Michel Bernardin et de ses collègues: Bell a annoncé, en 1995, un plan triennal de départs volontaires. Objectif: 10 000 départs (sur 50 000 employés) à la fin de 1997. Pas de mises à pied directes. Plutôt une certaine pression vers la porte de sortie.

«Moi, à 40 ans, ce n'est pas le temps de signer: je n'ai rien devant moi», avoue Michel Bernardin. Ceux qui acceptent l'offre de départ volontaire peuvent tout de même travailler pour la filiale de Bell Entourage Solutions Technologiques, mais à un salaire moindre. «Je prends la chance de quitter maintenant pour Entourage ou je reste chez Bell?, se demande Michel Bernardin. Les gens sont super inquiets, et moi c'est pareil. On est continuellement sous la menace de perdre notre emploi, il n'y a rien de sūr.»

La peur du lendemain

Pauline Boucher, technicienne de laboratoire à l'Hôpital Sainte-Justine de Montréal depuis 1990, vit dans la crainte perpétuelle d'être bumpée ou de subir la privatisation du laboratoire. «Moi, je suis la moins ancienne, je suis toujours susceptible d'être bumpée. Ce que je vis, chaque jour, c'est comme un sursis, parce que je ne sais jamais quand j'aurai à partir.» Pauline Boucher affirme qu'à l'été 1997, 10% des techniciens du labo, répondant à l'appel du gouvernement, ont pris leur retraite.

La conseillère professionnelle du Programme d'aide aux employés de l'hôpital, Ginette Berthiaume, corrobore les appréhensions de Pauline Boucher: «Même si dans le milieu de la santé les gens sont dans un contexte de sécurité d'emploi, les gens vivent une anxiété au niveau de la réorganisation du travail, assure-t-elle. À Sainte-Justine, il y a 350 employés qui sont partis, c'est une expertise importante, une partie de l'histoire de l'hôpital, et il y a des secteurs plus affectés que d'autres. Présentement, les gens se disent: "Quand ça va être mon tour?"»

Les problèmes de communication amplifient l'incertitude. «Nous autres, tout ce qu'on sait des patrons, c'est à titre de rumeurs, soutient Pauline Boucher. Les syndicats non plus ne savent pas. C'est comme s'il y avait personne dans la bâtisse qui sait.» Anecdote significative, «il y a eu une fin de semaine où il y a eu trois rumeurs. La première: Sainte-Justine ferme!», raconte Pauline Boucher en pouffant de rire. «La deuxième, celle-là était vraie, c'est qu'ils coupaient 14 millions$ sur un budget de 30 millions$. La troisième, c'est que Sainte-Justine deviendrait un centre de recherche. Ces rumeurs-là, c'était au printemps ou au début de l'été [1997]. Là, il y a des rumeurs de fusion, mais on ne sait pas avec quel hôpital.» Cerise sur le sundae: le gouvernement a vaguement laissé entendre qu'il pourrait privatiser les laboratoires d'hôpitaux.

Pauline Boucher déclare ne pas avoir observé de changements importants dans sa santé. Elle diagnostique cependant une fatigue croissante: «Il y a des soirs où j'arrive à la maison et je ne suis pas parlable, comme si tout ce qui arrive est de trop. Mais c'est surtout la fatigue, je suis plus fatiguée qu'avant.»

L'automne dernier, un sondage mené par l'Association pour la santé et la sécurité au travail secteur des affaires sociales (ASSTASS) auprès de 3 000 employés du réseau de la santé a révélé qu'un salarié sur quatre a souffert d'un problème physique ou psychologique majeur au cours des deux dernières années. 70% des répondants ont confié que la réorganisation de leur travail a affecté leur santé et 18% ont déclaré «désespérer» en pensant à l'avenir.

Une autre étude, celle-là menée auprès des employés des centres hospitaliers Saint-Michel et Saint-Laurent intégrés dans d'autres établissement suite à la fermeture de ces deux hôpitaux en 1996, démontrait que 83% de ces employés ont vécu un taux élevé de détresse psychologique. Ce taux était déterminé à l'aide des indices de détresse psychologique de la dernière enquête de Santé Québec, menée en 1992. Celle-ci soutenait que «seulement» 26% des travailleurs québécois affichaient un taux élevé de détresse psychologique en 1992.

La démission fantôme

Outre le zèle, l'autre comportement associé au syndrome du survivant est la démotivation: les employés sombrent dans le désengagement. S'estimant trahis par la direction de l'entreprise, ils entretiennent de la méfiance et du cynisme à son égard.

La motivation et la créativité chutent, les salariés s'absentent plus souvent, se consacrent davantage à des activités personnelles, tentent de dénicher du boulot ailleurs ou explorent les opportunités du travail autonome. Le ras-le-bol peut se transformer en colère: des employés calomnient les patrons, se livrent à des actes de sabotage.

Tout changement organisationnel d'envergure se heurte toujours à la résistance des employés. Un comportement instinctif, selon les spécialistes de la psychologie du travail. Les employés craignent les changements; comme tout le monde, ils aiment les situations familières et sécurisantes.

Michel Bernardin, de chez Bell Canada, se rappelle qu'à une époque révolue les employés s'apostrophaient avec un «t'as combien d'années de service?» rituel. De nos jours, affirme Michel Bernardin, il est plus courant d'entendre «combien d'années il te reste avant ta pension?» «Il n'y a plus personne qui a du fun, autant chez les cadres que chez le personnel, soutient-il. Ça ne fait pas du bien à la compagnie. Je ne peux pas croire qu'il peuvent continuer à nous lapider comme ça, à un moment donné c'est le service qui va en souffrir.»

«Avant, quand on entrait chez Bell, on était comme bénis par le Pape, illustre Michel Bernardin. Je pensais qu'on allait me réveiller après 30 ans de service en me disant: "Hé, c'est fini!" Aujourd'hui, j'ai réorienté ma vie en fonction du fait que je vais perdre mon emploi. Je suis entré chez Bell en 1978 et ils m'ont montré comment monter des fils. À part de ça, je ne sais rien faire», soupire Michel Bernardin, qui reste avare de détails sur ses plans d'avenir.

Tourner les coins ronds

Cette attitude à la fois pragmatique et fataliste anime aussi Alain Dugré, inspecteur au Comité paritaire des agents de sécurité. Cet organisme parapublic, qui gère le décret de convention collective des agents de sécurité, est passé de 17 employés syndiqués en 1993 à huit en 1995.

«Comme inspecteur, il y a deux manières de régler un dossier», expose Alain Dugré: soit en prenant des initiatives, soit en se limitant à répondre aux plaintes et «si tu vois des cas à côté où le décret n'est pas respecté, tu te fermes les yeux au lieu de faire vraiment ton mandat.» «Ça peut donner un problème de conscience à l'inspecteur que d'arrondir les coins, de se fermer les yeux. Il y en a qui sont à l'aise avec ça, dit Alain Dugré. C'est peut être ceux qui sont le moins affectés par les coupures, ils se disent: "Si c'est ça qu'ils veulent, je vais le faire. Ils veulent pas qu'on fasse de zèle, j'en ferai pas."»

Alain Dugré n'a pas remarqué de problèmes de santé graves ni d'absences de longue durée chez ses collègues. En revanche, «il y a beaucoup de gens qui sont démoralisés, c'est généralisé. Comme on manque de personnel, ça crée des frictions. Il y a par exemple le phénomène du dompage sur le bureau de l'autre: il y en a qui essaient de refiler du travail à d'autres.»

À la question: «Aimez-vous toujours votre emploi?», Alain Dugré répond spontanément non, pour ensuite nuancer son opinion. «C'est-à-dire que j'aime mon travail mais pas dans le contexte ces temps-ci. Le comité paritaire remplit de moins en moins son mandat, le travail est de moins en moins intéressant.»

«J'aimais ce que je faisais»

Un des effets de cette nouvelle conception du travail sera peut-être une dégringolade de celui-ci dans notre échelle de valeurs. Comme le dit Jean Nolet, journalier pendant 22 chez Maple Leaf et aujourd'hui chômeur, «je pense que les gens travaillent parce que c'est une nécessité mais ils n'y accordent plus d'importance, avec la situation qu'on vit présentement. Moi, recommencer à travailler pour une compagnie, je ne referais pas ce que j'ai fait chez Maple Leaf. Je ferais ma job, point. Les compagnies, elles veulent des profits et je suis d'accord, mais à un moment donné assez, c'est assez. Aujourd'hui, je pense que les gens sont contents d'avoir un emploi, il y en a certains qui prennent ça à coeur, mais moi je ne le prendrai plus à coeur. Je travaillerais pour mon salaire, je ne dit pas que je donnerais mon 100%. À Maple Leaf, j'ai trop pris ma job à coeur. J'aimais ce que je faisais. C'est niaiseux, c'était une job sur un chariot-élévateur, mais j'aimais ce que je faisais.»